Wenn der Weihnachtsmann die Kapazitätsplanung macht: Skalierung im Kundenservice am Beispiel myToys

Das einzig Schöne an einer nicht mehr existierenden Firma ist, dass man nicht in Gefahr gerät, Firmengeheimnisse zu verraten. Das Thema Skalierung beschäftigt mich seit meinem Berufseinstieg – verständlich bei einer Firma, deren Kernsortiment Spielwaren war und die damit ein saisonal stark schwankendes Geschäft betrieb. myToys.de wurde 1999 in Berlin gegründet, gehörte lange zur Otto Group und hat seinen Onlineshop im Dezember 2023 eingestellt. Geblieben sind die Erfahrungen aus vielen Weihnachtsgeschäften. Und die gelten für jedes Unternehmen, das mit Saisonspitzen leben muss.

Kernbotschaft: Skalierung zeigt ihre Qualität nicht im Normalbetrieb, sondern dann, wenn das System an seine Grenzen kommt.

1. Weihnachten bei myToys: Wenn aus Tagesgeschäft ein Ausnahmezustand wird

Den größten Teil des Jahres war Kundenservice bei myToys Tagesgeschäft: eingespielt, planbar, mit vertrauten Kontaktgründen. Im Advent wurde daraus ein Ausnahmezustand – nicht schleichend, sondern innerhalb weniger Wochen.

Wer Spielwaren verkauft, verkauft ein bisschen wie ein Feuerwerkshändler: Ein großer Teil des Jahres läuft auf wenige Wochen zu, und dann muss alles funktionieren. Dazwischen gibt es kleinere Spitzen – Ostern, Nikolaus als das „kleine Weihnachten“ –, aber nichts kommt an den Advent heran.

Hinzu kommen Faktoren, die niemand steuern kann. Allen voran die Witterung: Fällt früh Schnee, sind Schlitten innerhalb weniger Tage ein Thema, und mit den Bestellungen kommen die Fragen. Adventskalender wiederum müssen vor dem 1. Dezember beim Kunden sein – eine Mini-Saison innerhalb der Saison, mit eigener Deadline und eigenen Kontaktgründen.

Ich war jedes Jahr froh, wenn das Grundrauschen über das Jahr hinweg höher wurde. Denn je stärker das normale Geschäft ist, desto weniger extrem fällt die Weihnachtsspitze im Verhältnis aus – und desto weniger muss man für wenige Wochen aufbauen, was den Rest des Jahres brachliegt oder brachliegen könnte.

2. Skalierung: Bestellvolumen, Personal, Prozesse und Kundenservice hochfahren

Kurzfristig hochfahren lässt sich nur, was langfristig vorbereitet ist. Skalierung im Kundenservice heißt deshalb nicht nur: mehr Leute ans Telefon. Mitwachsen müssen Systeme, Lizenzen, Prozesse und Personal – sonst bleibt das steigende Bestellvolumen irgendwo hängen, und der Kundenservice fängt es am Ende auf.

Systeme. In meinem Bereich lief die schriftliche Kommunikation über novomind iAGENT, dazu kamen Telefonanlage, Shopsysteme und Datenbanken. Was im Sommer problemlos läuft, kommt unter Weihnachtslast an seine Grenzen. Server-Last war ein Dauerthema, und es gab Phasen, in denen ich mit meinem Team abends arbeiten musste, weil die Oracle-Datenbank tagsüber ausgelastet war. Und ein Datum habe ich mir gemerkt: Am 27. Dezember ist die Telefonanlage regelmäßig an ihre Grenzen gekommen.

Lizenzen. Software wird oft pro Arbeitsplatz lizenziert. Wer für die Spitze plant, bezahlt im Sommer für Plätze, die niemand braucht. Wer für den Durchschnitt plant, hat im Dezember zu wenige. Diese Rechnung muss man jedes Jahr neu aufmachen.

Prozesse. Was im Normalbetrieb auf Zuruf funktioniert, braucht in der Spitze feste Regeln: Wer bearbeitet welche Anliegen? Welche Textbausteine gelten? Wann wird eskaliert, und wer entscheidet über Kulanz? Jede Frage, die im Dezember erst geklärt werden muss, kostet Zeit, die niemand hat. Einzelfälle außerhalb der Saison können einzeln gelöst werden, in der Saison sind feste allgemeine Regeln nötig.

Personal. Hier habe ich über die Jahre vieles ausprobiert: Personalleasing, Outsourcing zunächst innerhalb des Konzerns, später an externe Dienstleister. Nearshore-Modelle kamen erst nach meiner Zeit. Eine Erfahrung mit einem Outsourcer ist mir besonders in Erinnerung: Man wollte mir schlicht nicht glauben, dass sich kurz vor Weihnachten das Anrufvolumen von Woche zu Woche verdoppelt. Bis es passierte.

Eine Organisation, die sich im Sommer nicht langweilt

Die eigentliche Kunst liegt nicht im Hochfahren, sondern in der Struktur dahinter. Man braucht eine Organisation, die im Dezember trägt und sich im Sommer nicht langweilt. Das heißt: ein Stammteam, das die anspruchsvollen Fälle – allen voran Beschwerden – sicher beherrscht und im ruhigen Halbjahr sinnvolle Aufgaben hat, etwa Analysen, Wissensdatenbank, Schulungskonzepte. Und um dieses Stammteam herum flexible Kapazitäten, die man zu- und abschalten kann.

Dazu gehört, Funktionen klar zu schneiden: Welche Anliegen kann eine neue Saisonkraft nach kurzer Einarbeitung bearbeiten? Welche gehören zwingend in erfahrene Hände? Wer das im Sommer sauber klärt, muss im Dezember nicht improvisieren.

Prognosen, Tage zählen und Bauchgefühl

Im Herbst habe ich die Tage bis Weihnachten gezählt – im wörtlichen Sinn. Jeder Tag, an dem noch bestellt und rechtzeitig geliefert werden kann, verändert die Kontaktlage. Und jedes Jahr gab es eine Prognose aus dem Marketing, wann der Auftragshöhepunkt erreicht sein würde.

Meine Erfahrung: Der tatsächliche Höhepunkt lag meistens etwa eine Woche vor dem prognostizierten. Kundinnen und Kunden bestellen früher, als man denkt – gerade wenn die Liefergarantien knapp werden.

Intern gab es ein Gewinnspiel, bei dem wir raten konnten, wie hoch die Orderzahlen ausfallen würden. Einmal habe ich gewonnen. Das lag weniger an einem besonders ausgefeilten Modell als an einer Mischung aus Zahlen und Erfahrung. Man mag es Bauchgefühl nennen. Ich würde sagen: Es ist verdichtete Erfahrung, und sie gehört in jede Kapazitätsplanung.

Und wenn die Kapazität trotz allem nicht reichte, gab es noch einen Hebel: Marketingmaßnahmen wurden gedrosselt. Es bringt nichts, zusätzliche Bestellungen zu erzeugen, wenn Logistik und Service sie nicht mehr sauber abwickeln können. Jede zusätzliche Bestellung, die nicht rechtzeitig ankommt, ist eine Beschwerde in Wartestellung.

3. Logistik: Das Versprechen, das andere einlösen müssen

Lager- und Zustelllogistik werden zu Weihnachten massiv hochgefahren. Liefergarantien („Bestellen Sie bis …, dann ist es zu Weihnachten da“) sind ein starkes Verkaufsargument – und zugleich ein Versprechen, das der Kundenservice einlösen oder erklären muss, wenn es nicht klappt.

Zur Logistik gehörten nicht nur die eigenen Lager, sondern auch die Versanddienstleister wie Hermes. Auch diese Zusammenarbeit war Teil der Herausforderung, und nicht immer lief alles reibungslos. Denn wenn ein Paket irgendwo in der Zustellkette hängt, ruft der Kunde nicht beim Paketdienst an, sondern beim Händler. Für ihn zählt nur eins: Ist das Geschenk am Heiligabend da?

Manchmal hilft dann nur Improvisation: die Zusendung eines Artikels per Express-Versand auf Kosten des Unternehmens, obwohl die Marge ohnehin schon gering war, oder einfach ein Neuversand der Ware, ohne auf die Retoure zu warten.

Ein privater Tipp

Wer zu Weihnachten online bestellt, darf ruhig in der Nähe der Bestell-Deadlines bestellen. Lager- und Zustelllogistik sind in dieser Zeit so hoch skaliert, dass die Auslieferung im Regelfall schnell geht. Die Händler wissen, was auf dem Spiel steht.

4. Erkenntnis: Skalierung heißt Customer Experience unter Last

Skalierung bedeutet nicht nur, mehr Aufträge bearbeiten zu können. Sie bedeutet, auch bei hoher Belastung eine gute Customer Experience sicherzustellen. Ob das gelingt, zeigt sich nicht in der Planung, sondern an Tagen wie dem 24. und dem 27. Dezember.

An den Feiertagen hatten wir geöffnet. Es kamen kaum Anrufe. Am 24. Dezember wurde die Firma jedes Jahr mittags abgeschlossen. Bevor es so weit war, gab es den Dank an die Mitarbeitenden und den Besuch der Vorgesetzten auf der Fläche – ein kleines Ritual, das nach Wochen unter Hochdruck viel bedeutet hat.

Der eigentliche Härtetest kam danach: der 27. Dezember. Umtausch, defekte Geschenke, fehlende Teile, Fragen zu Gutscheinen – alles, was über die Feiertage aufgelaufen war, kam an diesem Tag gleichzeitig. Und genau an diesem Tag, siehe oben, gab die Telefonanlage gern auf.

Was Sie daraus mitnehmen können

• Planen Sie alle vier Dimensionen: Systeme, Lizenzen, Logistik und Personal müssen gemeinsam skalieren. Der schwächste Teil bestimmt, wie gut Ihre Kundinnen und Kunden durch die Saison kommen.
• Testen Sie Ihre Systeme unter Last, bevor die Last kommt – und kennen Sie Ihren persönlichen „27. Dezember“.
• Trauen Sie Prognosen, aber nicht blind. Gleichen Sie sie mit der Erfahrung der Menschen ab, die schon mehrere Saisons erlebt haben.
• Bauen Sie eine Organisation, die atmen kann: ein starkes Stammteam für anspruchsvolle Fälle, flexible Kapazitäten für Standardanliegen.
• Überzeugen Sie Ihre Dienstleister früh von dem, was auf sie zukommt. Eine Verdopplung von Woche zu Woche klingt unglaubwürdig, bis sie eintritt.
• Vergessen Sie die Menschen nicht. Ein Dank zur richtigen Zeit trägt ein Team weiter als jeder Bonus.

myToys gibt es nicht mehr. Die Lehre aus vielen Weihnachtsgeschäften bleibt: Skalierung zeigt ihre Qualität nicht im Normalbetrieb, sondern dann, wenn das System an seine Grenzen kommt.