Beschwerdereporting und Beschwerdeinformationsnutzung: Wissen, das ankommt

Die Schrippe hat inzwischen einen langen Weg hinter sich: Stimulierung, Annahme, Bearbeitung, Reaktion, Auswertung und Controlling wurden alle schon einmal aus ihrer Perspektive betrachtet. Damit ist aber noch nicht gesagt, dass das gesammelte Wissen auch dort ankommt, wo es etwas bewirken kann. Genau darum geht es bei den letzten beiden Teilprozessen im Modell von Stauss und Seidel, dem Beschwerdereporting und der Beschwerdeinformationsnutzung, die sich so eng ergänzen, dass sie sich kaum getrennt voneinander sinnvoll besprechen lassen.

Beschwerdereporting: Die richtige Information an die richtige Stelle

Reporting bedeutet zunächst einmal etwas ganz Pragmatisches: die Ergebnisse aus Auswertung und Controlling so aufzubereiten, dass sie bei den Personen ankommen, die etwas damit anfangen können. Bei der Schrippe heißt das konkret: Die Information "auffällig viele Beschwerden zu dunkel gebackenen Schrippen im Juli" nützt wenig, wenn sie nur in einer internen Statistik verstaubt. Sie muss dort ankommen, wo tatsächlich etwas verändert werden kann, in diesem Fall vermutlich bei der Backstubenleitung, vielleicht auch bei der Geschäftsführung, wenn es um eine mögliche Investition in ein neues Ofenmodell geht.

Gutes Reporting unterscheidet dabei zwischen Zielgruppen. Die Backstube braucht andere Informationen als die Geschäftsführung: Erstere interessiert sich für die konkrete Häufung und mögliche technische Ursachen, Letztere eher für die übergeordnete Tendenz und die wirtschaftliche Bedeutung. Ein und derselbe Datensatz kann und sollte deshalb in unterschiedlicher Form und Ausführlichkeit an verschiedene Empfänger gehen, statt allen denselben unübersichtlichen Rohbericht vorzusetzen.

Beschwerdeinformationsnutzung: Was mit dem Wissen tatsächlich passiert

Selbst das beste Reporting ist wirkungslos, wenn die Information zwar ankommt, aber folgenlos bleibt. Die Beschwerdeinformationsnutzung fragt deshalb konsequent weiter: Wird aus der Erkenntnis über die zu dunklen Schrippen tatsächlich eine Ofennachjustierung, eine geänderte Backzeit oder eine Schulung für neue Mitarbeitende in der Backstube? Oder verpufft die Information, weil niemand konkret dafür zuständig ist, aus dem Bericht eine Handlung zu machen?

In der Praxis ist dieser letzte Schritt oft der schwächste im gesamten Beschwerdemanagement-Prozess. Auswertung und Reporting lassen sich vergleichsweise gut standardisieren, die tatsächliche Nutzung der Information hängt dagegen stark von der Unternehmenskultur ab, davon, ob Beschwerdedaten dort ernst genommen werden, wo Entscheidungen getroffen werden, oder ob sie als lästige Pflichtübung der Kundenservice-Abteilung abgetan werden.

Aus eigener Erfahrung bei myToys kann ich das bestätigen: Ich habe dort über längere Zeit monatlich einen Report zu den Kontaktgründen erstellt, sauber aufgeschlüsselt danach, weshalb sich Kundinnen und Kunden überhaupt gemeldet hatten. Der Aufwand für die Erstellung war regelmäßig beträchtlich, die tatsächliche Resonanz darauf blieb aber überschaubar, gelesen und genutzt hat den Report am Ende kaum jemand außerhalb der eigenen Abteilung. Genau das ist die Kluft zwischen Reporting und Informationsnutzung in Reinform: Der erste Teilprozess wurde gewissenhaft erledigt, im zweiten verlief die Information weitgehend im Sande.

Wo Reporting und Informationsnutzung typischerweise auseinanderfallen

Zu viele Daten, zu wenig Zuständigkeit. Wird ein Bericht verschickt, ohne dass klar ist, wer daraus eine Entscheidung ableiten soll, bleibt er meist folgenlos, unabhängig davon, wie gut aufbereitet er ist.

Falscher Detailgrad für die Zielgruppe. Ein zu technischer Bericht an die Geschäftsführung wird ebenso wenig gelesen wie eine zu oberflächliche Zusammenfassung an die operative Ebene, die konkrete Ursachen erkennen möchte.

Fehlende Rückkopplung. Wird eine Maßnahme aufgrund eines Berichts umgesetzt, etwa die Nachjustierung des Ofens, sollte im nächsten Reporting sichtbar werden, ob sich die Beschwerdezahl daraufhin tatsächlich verändert hat. Ohne diese Rückkopplung bleibt unklar, ob die ergriffene Maßnahme überhaupt gewirkt hat.

Der Kreis schließt sich

Mit Reporting und Informationsnutzung schließt sich der Kreis des Beschwerdemanagement-Prozesses. Was als einzelne Beschwerde über eine zu dunkle Schrippe begann, endet im besten Fall bei einer nachjustierten Backstube, deren veränderte Ergebnisse wiederum in die nächste Runde der Beschwerdestimulierung und Auswertung einfließen. Erst dieser geschlossene Kreislauf macht aus Beschwerdemanagement ein lernendes System, statt einer Ansammlung einzelner, isolierter Reaktionen auf einzelne Vorfälle.

Damit steht Beschwerdemanagement in derselben Tradition wie das Qualitätsmanagement insgesamt und der kontinuierliche Verbesserungsprozess, kurz KVP. Der klassische PDCA-Zyklus aus Planen, Umsetzen, Überprüfen und Anpassen findet sich im Kleinen in genau diesem letzten Schritt wieder: Eine Beschwerde deckt eine Abweichung auf, eine Maßnahme wird umgesetzt, das nächste Reporting überprüft die Wirkung, und die Erkenntnis fließt in die weitere Verbesserung ein. Beschwerdemanagement lässt sich insofern auch als spezialisierter Teil eines umfassenderen Qualitätsmanagementsystems verstehen, mit dem Unterschied, dass der Anstoß zur Verbesserung hier nicht aus einer internen Prüfung, sondern direkt von der Kundschaft kommt.

Fazit

Beschwerdereporting sorgt dafür, dass Wissen aus der Auswertung überhaupt bei den richtigen Personen ankommt, zugeschnitten auf deren jeweiligen Bedarf. Beschwerdeinformationsnutzung sorgt dafür, dass aus diesem Wissen auch tatsächlich etwas wird. Beide Schritte zusammen entscheiden darüber, ob der gesamte vorangegangene Aufwand, von der ersten Stimulierung bis zum Controlling, am Ende wirklich etwas verändert oder nur gut dokumentiert in der Schublade landet.